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约束理论在配送中心管理上的应用-以X公司为例/原创Mark广州注册公司/

一 绪论
(一)写作背景/原创Mark广州注册公司/
改革开放以来,中国经济保持每年9.7%的高速增长,2008年,中国GDP已达到33700亿美元,已经超越德国,GDP排名为世界第三位。中国在经济建设方面取得了举世瞩目的成就。
/原创Mark广州注册公司/我国经济的快速发展,市场经济的逐步深化,加速了中国的物资流动速率。科技的进步和生产力的发展,带来了社会经济的繁荣,企业可以为消费者提供更多的产品和服务,也促使了社会物资流动日益频繁。同时,在全球经济日益趋于一体化的时代,越来越多的跨国企业,在中国建立了其产品生产中心,中国与国际市场的物资流动联系日益紧密。中国物流市场规模随着社会经济的发展和全球经济一体化越做越大。
物流活动具有悠久的历史,随着社会经济的发展,以信息技术为核心的现代物流技术蓬勃发展。现代物流技术起源于美国,后传入日本和欧洲,而我国应用现代物流技术的时间较短,与美国、日本等发达国家相比,物流基础设施、物流人才、物流管理理念等方面,都有很大的差距。
物流业是国民经济的重要组成部分,涉及领域广,吸纳就业人数多,促进生产、拉动消费作用大,在促进产业结构调整、转变经济发展方式和增强国民经济竞争力等方面发挥着重要作用。2009年,国务院将物流产业列为中国十大振兴产业之一,给中国物流业一次重要的发展机会。中国加入WTO以后,与世界主要国家贸易往来日益频繁,商品流通加剧,物流市场规模也日益增大。但随着中国逐渐取消了相关的政策保护条例,中国物流市场对外逐步开放,国际物流巨头争相在中国开设分支机构;与国际物流巨头相比,中国本土大多物流企业存在规模小、资金匮乏、基础设施差、管理混乱等不利因素,在竞争中处于不利地位,中国物流市场正在经历一场弱肉强食的洗牌过程。
(二)论文意义
配送中心是指接受供应者所提供的多品种、小批量的货物,通过储存、保管、分拣、配货以及流通加工、信息处理等作业后,将按需要者订货要求配齐的货物送交顾客的组织机构和物流设施,是物流活动的重要组成部分。在我国,配送中心数量巨大,但单个组织往往呈现规模小、配送能力有限、管理人才匮乏、基础设施薄弱的状况。中国中小企业融资困难,短时间内无法投入更多的资金在基础设施建设上,因此,企业利用先进的管理方法,是解决配送中心发展困境的有力途径。
约束理论(TOC)是美籍物流学家Goldratt博士所创立的一种管理理论和技术,曾经为美国制作业做出巨大的贡献,被称为“美国制造业的秘密武器”。TOC在其创立者和后来学者的研究中得到不断发展和补充,逐渐形成了可以解决制造业、服务业、组织甚至个人生活等方面问题的行之有效的解决思路。TOC应用于配送中心管理与流程优化上,可以促进配送中心长期良性发展。
(三)写作内容
本文在第一部分描述了本文的写作背景和意义,简述我国经济背景和相关企业的概况,第二部分具体介绍约束理论的概念及其用于解决问题的各种工具和方法。第三部分以X公司的配送中心为例,通过对该企业问题的分析和解决,介绍了约束理论在配送中心管理上的具体应用。
二 理论基础
/原创Mark广州注册公司/以色列物理学家Eliyahu.M.Goldratt博士创立了一种基于“约束”的管理理论,命名为约束理论(Theory of Constraints),简称TOC。1984年,Goldratt博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》,描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。因为书中描述的问题在很多企业普遍存在,使该书在全球畅销,销量达到200多万册,TOC从此非常流行。约束理论在美国企业界得到很多应用,在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。其演变历程如下图所示:

约束理论图1.jpg
(一)约束理论的概念
戈德拉特博士认为,系统的最大产出取决于其最薄弱环节(即瓶颈)的最大可用能力。一般而言,企业的瓶颈来源于两方面:内部约束和外部限制。限制不同行业企业发展的外部瓶颈是相似的,即政策或市场需求,而内部瓶颈则有较大的差别。制造企业的内部瓶颈一般是某个环节设备的负荷、工人的工作效率等。约束理论就是围绕系统中的瓶颈进行识别和使企业的目标和战略明确化,从而使企业以最小的代价明显的提高整体的效益产出的一套管理理念与管理工具的集合。约束理论包含了对企业目标的定义、衡量企业运营状况的指标体系和独特的企业管理原则,此外还提供了一系列识别和消除瓶颈的技术工具,目前以约束理论为管理思想内涵的管理软件也已经在西方国家得到广泛的应用。迄今为止,约束理论已经成功帮助许多不同类型的企业走出困境。
美国生产及库存管理协会非常关注TOC,称其为“约束管理(Constraint Management)”,并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为:TOC是一套管理理念与管理工具的集合,它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或“约束”,通过逐个识别和消除这些约束,使得达到企业的改进方向和改进策略明确化,从而帮助企业更有效地实现其目标的目的。
TOC概念可分五个层次:
1.理论核心层:指出企业目的、衡量标准、瓶颈概念和管理原则等;
2.管理技术层:在早期,主要是应用于生产制造环境的DBR;
               中后期,主要是可以广泛应用于各种组织、企业甚至个人生活的有效识别并解除实现目标过程中的瓶颈的一套思维流程(Thinking Process,TP),即:
(1)What to change?
(2)What to change to?
(3)How to cause the change?
3.技术工具层:TOC注重日常管理的顺利开展,视其为成功消除瓶颈的必备条件和基础工作,与其他管理思想相互支持,融会贯通;
4.应用实践层:TOC在企业的广泛应用总结出各自应用领域的具有创新性的实证方案;其应用领域设计企业的战略定位、生产、分销和项目管理等;
5.支撑环境层:以TOC为管理思想的管理软件在西方以得到广泛的应用;软硬件、业务数据及企业管理人员的经验相结合,成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
(二) TOC核心理论层的相关理解
1.企业目标
/原创Mark广州注册公司/在现在,也在将来赚取更多的利润。
2.衡量标准
针对传统会计方法在计量企业经营活动对创造企业利润的贡献方面存在的很多不足之处,TOC 创造性地提出了以产销率(Throughout ,T)等指标来衡量企业的盈利效率和能力。部分用来衡量企业能否赚钱的传统会计指标及其存在的缺陷,如净利润、投资收益率、现金流量等这几个指标存在决策预期效果的滞后性、局部标准语全局优化的不一致性和直接指导生产的不适应性等弊端,而TOC作业体系中的指标体系以产销率(Throughout ,T)来衡量系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度和能力,并定义T是单位时间内从产品的销售收入(S)中扣除原材料、零部件、分包费用等总的纯变动费用(Truly Variable Expenses,TVE)后得到的利润额;同时,TOC定义库存和运作费用也具有创新性:库存(Inventory,I):指一切只是不用的资源,运作费用(Operating Expenses,OE)生产系统将库存转化为产销率的一切花费,包括直接费用和间接费用。
3、瓶颈及瓶颈资源
TOC认为:对于任何一个由多个相关环节构成的系统来说,产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平,这个环节就是系统的约束或瓶颈。企业的瓶颈有三种类型:资源(Resources)、市场(Market)、法规(Policies)。由于法规自身具有的强制性,企业对于来自资源和市场的瓶颈进行改造的可能性要大得多。
4、TOC的管理原则
(1)非约束资源的利用水平不是由自身潜力所决定的,而是由系统中的其他约束来决定的;
(2)约束环节损失1小时等于整个系统损失1小时;
(3)非约束环节上节约1小时无益于系统产销率的增加;
(4)对约束环节的上游工序和下游工序应该采用不同的生产组织方式。
通过TOC的管理原则,我们可以发现TOC注重的是系统整体的效率,同时,挖掘系统约束的潜能是TOC管理的重心。
(三)TOC的实用方法
1.DBR计划与控制系统
/原创Mark广州注册公司/TOC认为,一个企业的计划与控制目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳匹配,对瓶颈环节进行有效控制,其余环节与瓶颈同步。TOC的计划与控制是通过DBR系统来实现的。DBR系统主要包括:鼓(Drum)、缓冲器(Buffer)、绳子(Rope),在企业运行流程中如下图所示:

约束理论图2.jpg
(1)识别企业的真正“约束”所在,即找出企业系统中的“鼓”。TOC认为任何系统的发展都受到一定因素的约束,并且总是极少数的关键环节约束或主导绝大多数的普通环节。因此,企业在应用TOC时,首先就要找出企业的主要“约束”。“约束”控制着企业运营的节奏——“鼓点”。
(2)设置“缓冲器”进行监控。为防止随机波动,企业应对约束资源设置缓冲保护机制目的是保护约束资源的作业时间不因其上游环节的故障波动而有丝毫的浪费,从而保证整个系统得到最大的产出贡献。对于一般企业来说,“缓冲器”可以分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。
(3)建立控制机制,平衡企业活动。为使系统所有环节都按照约束资源确定的节奏工作企业有必要建立一种机制来控制各个环节的运作活动,就像用一根无形的“绳子”来约束和控制企业的整个活动流程。
2.TOC实施的5个步骤
针对企业经营过程中的约束环节,TOC将寻找、解决这些约束环节分为了五个步骤,通过这五个步骤,企业管理者可以将企业系统纳入循环不断地持续改进之中。
第一步:识别企业发展约束环节;
第二步:激活瓶颈,挖掘约束环节潜能;
第三步:让非约束资源配合约束环节,按约束环节的节奏来安排企业运营进度;
第四步:为约束环节松绑,提高约束环节的能力;
第五步:若约束已解除,则回到第一步;否则,回到第二步。在回到第一步时,要防止人的惰性成为系统新的约束。
以上方法强调企业在日常经营中,在发现约束环节时,应尽量发掘约束环节的能力,让非约束环节配合约束环节,在现有的运营条件下解决问题,增加企业效率,而不需要在一开始就考虑进行资金投入。同时,还强调了管理惰性对系统运营的负面效应,力求使公司管理人员的决策能够使系统高效运行。
3.TOC的思维流程(TP)
(1)思维流程(TP)的概述
/原创Mark广州注册公司/当企业的约束不容易被识别出来或者企业的管理思想与方法跟变化了的系统条件不相适应,约束理论通过思维流程方法(The Thinking Process)来解决问题。
TP思维法严格按照因果逻辑,依次回答三个问题:
①改进什么?(What to change?)
②改成什么样子?(What to change to?)
③怎样使改进得以实现?(How to cause the change?)
TP思维方法与TOC实施五步法类似,都是通过分析活动之间的关联来找出解决问题的途径,它们之间是互补的:当企业的约束环节容易识别时,就可以运用五步法一步一步地解决问题;当约束很难识别而其又确实存在,就可以用到TP思维法,找出各环节的逻辑关系,寻找突破口,制定有效地解决方案。
(2)TP用来解决问题的分析方法
①因果关系法:因果关系法是根据事物之间存在的因果逻辑关系来分析企业现状,确定首先要改进的对象。它强调通过实践考证,找准问题的根源。
②消雾法:这个方法是通过双赢的方式来解决企业的冲突。该方法的得名源于企业中的冲突像一团团的云雾一样,往往不是那么一目了然,人们往往不能很清楚的说出究竟是哪些原因造成了这种冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊,以便清楚的指出哪些是根本原因并给出解决冲突的突破点。这时冲突便会消失,就像云雾蒸发了一样。但是找出一个突破点之后工作还没有完成,还必须检验它是否能够对系统产生所期望的影响。也就是说要找到一种既能提高有效产出又不会产生很大的负面影响的解决方案,创建一种环境,使造成约束的基本核心问题不再发生。该方法发展了准时生产(JIT)对消除无效劳动和浪费的“刨根问底”思想,并提出了一些指导性的规则。
③苏格拉底法:苏格拉底法在TP中被用来寻求改进思路,制定改进方案。通过该方法,当发现问题时,组织者会连续问其他参与者“为什么会出现这样的问题”,同时引导大家思考问题的根源。连续几个“为什么”之后,参与者便会对问题有一个全新的认识。TP在寻求解决办法的过程中通过应用该方法,使大家产生一种参与感,对方案的抵触情绪比较少,从而能更主动的投入到改革活动中。
(3)TP的技术工具
①当前现实树(Current Reality Tree,CRT):当前现实树是一个因果关系图,企业发展过程中常常会出现许多问题,阻碍企业的发展,这些问题在TOC中被称为不良效果(Undesirable Effects,UDE )。CRT就是通过列举这些不良效果,发现其中的因果关系,通过表象发掘出致使这些不良效果地最深层原因。这一过程就像通过一棵树的树叶,渐渐找到其树干,最终找出其树根的过程。
通过CRT,我们可以判断出需要“改进什么”。
②消雾法(Evaporating Cloud):消雾法用来以双赢的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突象一团团的云雾一样,往往不是那么一目了然,人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊,以便清楚地指出哪些是根本原因。针对这些冲突,TOC需要找出突破点,这些突破点被称为“注入”。
③未来现实树(Future Reality Tree,FRT):FRT是在CRT的基础上,把“注入”插入到它要进行突破的环节,然后重新生成的逻辑图。如果先前列出的UDE都能转变成DE(Desirable Effects,DE),那么我们就找到了企业将来需要“改成什么样子”。
④负效应枝条(Negative Branches):在注入的过程中,会产生一些负效应,这些在TP中被称为“负效应枝条”。在实际过程中,可以让员工积极参与,寻找解决负效应枝条的途径。
⑤必备树(Prerequisite Tree)和转变树(Transition Tree):
必备树是将UDE转变为DE的具体实施过程。
转变树是将所有实现最终目标所需要的活动集中在一起,通过逻辑关系和先后次序连接形成的逻辑图。这时,一套完整的解决方案就形成了。
三 TOC在配送中心流程优化上的实际应用—以X公司为例
通过对TOC概念及相关知识的理解,我们可以发现,TOC在消除企业“约束”环节,提高企业产销率方面可以有很好的效果。同时,我们可以看出,TOC是一种激进式的管理方法,在解决的企业的重大难题时,可以在短期内就发挥很好的效果。
本文选取某一公司X的配送中心为实例,通过对该公司配送中心遇到的问题,利用TOC的管理思想,逐渐分析问题,找出该配送中心流程上的约束环节,并对症下药,找出解决问题的方法,最终使该企业的配送中心可以高效地运行。
(一)X公司配送中心简介
X公司是一家规模较大的连锁便利店企业,其以社区居民、工薪阶层为主要服务对象,以“加盟”主要经营方式,发展连锁分店560多间,且公司正处于高速扩张状态。公司为扩大自身规模,吸引更多加盟者,对各个加盟客户承诺实行每日补货制、方便退货制等措施。为实现企业的统一管理,X公司采用联网的信息系统对所有门店进行货物销售分析,每日自动生成订单,其配送中心每日对各个门店进行补货处理。为实现各门店的货物及时更新,保证公司各门店不发生缺货的情况,X公司非常重视其配送中心的建设。目前,公司的配送中心占地面积约30000平方米,已投入使用的仓储面积20000平方米,配备各种专业运输车辆和搬运机械,拥有与公司相关的物流信息系统。配送中心自有专业运输车辆55台,签约车辆50多台。配送中心对货物实行“ABC”分类方法分拣。配送中心其他相关情况如下:
1.空间位置分布图:

约束理论图3.jpg
2.业务流程图:

约束理论图4.jpg
业务流程说明:
(1)入库时,商品检验合格后,除A类商品外,其他商品将直接放入C区和F区的高层货架上储藏。
(2)公司根据商品的价值及出货的频率,对商品进行“ABC”分类,并安排在不同区域,采用不同方式进行日常管理:
①A类单位价值大(约占仓库货物总价值的65%),占用储藏空间少,出货频率常年稳定。该类商品在A区进行储藏和出货,出货时由工人根据打印出的拣货单,在各个储藏货位上进行取货作业,将货物放入物流框中。该区分拣的商品如:洗发水,电池,酒水等。
②B类商品(价值约占仓库货物总价值的20%)主要以各种干杂食品为主,该类商品在出货时,需要拆整为零。对该部分商品,配送中心在B区实行滚筒式电动分拣输送线作业:物流框在流水线上移动,各工位的工人根据系统提示,将相应商品放入物流框中,分拣完成后,由工人将物流框转移至指定位置。
③C类商品单位价值低,质量和体积大,出货频率最为频繁,出货量受季节影响大。每年6、7、8月为出货高峰,平均日配送量可达到其他月份平均水平的2倍。配送中心在C区对该类商品实行整件人工出货:工人根据拣货单,利用手拖车拖托盘进行拣货。该工作体力消耗大,耗时较长。该区分拣的商品如:饮料、矿泉水等。
(3)为降低拣货人员的劳动强度,同时提高集货速度,C类商品分拣完成后,公司安排了专门的人员进行集货操作:拣货人员将已分拣好(或过重)的托盘放在通道内,由专人利用电动叉车及时送往D区(已拣货物暂存区)存放。D区被分为若干的板位和通道(如下图)。物流信息系统在每日会根据每个门店的商品需求量形成一个订单,同时会根据每个订单货物量的多少,自动计算拣货时所需要托盘的数量,并规定其所要占用的板位号码,每个托盘对应一个板位。D区从左至右依次被分为850个板位。集货时,工人根据贴在商品上的拣货的标签所示的板位号码,利用电动叉车,将托盘运送到相应的位置。
(4)出货装车时,为提高装车效率并防止盗窃行为,有专门小组负责将货物利用手拖车将货物托运至汽车附近,再由车辆作业人员进行装车处理。同时,每辆车每日配送的路线与门店都相对固定,变化不大。
(二)配送中心遇到的问题
在引进物流信息系统之初,该配送中心每日需配送的门店约为400个,日均出货量约为2.5万件,仓库D区的日平均托盘更新率为1.5(托盘/天*板位)。经过1年多的快速扩张,公司门店数目已经达到560多个,D区在一日之内需要循环使用多次循环使用才摆放货物。6、7、8月份,是配送中心配送高峰期,每日出货量达到5.5万件,D区平均每日托盘更新率为3.3(托盘/天*板位)。由于一些车次会出现晚点的情况,不能及时装车,使仓库的位置被占压,影响后继的出货。集货工人不得不将未及时配送的商品移走,放置在仓库边角处,以腾出位置,保证后继出货。这样严重影响了集货的速度,同时,频繁地移动货物,使仓库已拣货物摆放混乱,使装车人员寻找货物的难得增加,装车时间大大加长:平时只需20分钟就可完成的装车过程,有时装车时间长达1小时。有一段时间,企业甚至出现无法配送的情况,配送中心员工经常加班到临晨,员工怨声载道;同时,由于送货不及时,对X公司产生了不利影响,客户不满情绪增加; ABC三区分别由不同的主管负责,遇到问题相互推卸责任,矛盾日益突出。同时,C区出货量最大,出货不及时的现象最为严重,因此,C区为的拣货作业阶段的瓶颈环节。
根据TOC解决问题的思路,我们先指出该配送中心出现的问题(即不良效果,UDE)
(1)人员缺乏
(2)货物摆放混乱
(3)D区货物堆积
(4)员工疲惫不堪
(5)通道堵塞
(6)客户抱怨增多
(7)员工流失率高
具体状况分析如下:
1.进货阶段:由于公司在进货时,追求规模效应,常采用大批量进货的方法,致使企业出现在进货高峰时,进货区场地不够用,通道堵塞,导致仓库运作不畅,同时有时候甚至仓库内货架位不够用的情况。高峰期,叉车人员长时间进行上架处理,非常疲惫;进货低谷时,进货区又处于空置状态。
2.拣货阶段
由于公司对管理人员的绩效评估中,对管理人员对成本的节约最为看重,该项也是影响各部门主管收入的最主要影响因素,因此,各部门主管在业务忙碌时都采用尽量延长员工工作时间,尽量少加人的方法进行管理。出货高峰时期,员工人数明显不足,人均出货为55000/18=3056(件),为平时劳动强度的1.8倍,每天工作时间长度达16小时;
公司虽然规定了员工培训的相关内容和步骤,但大多员工在进入公司的时候,没有接受严格专业的培训;同时,出货高峰期招入的人更不熟悉业务。以上现象致使拣货人员作业时,不按照规范作业,致使拣货位的货物摆放凌乱,进而使拣货速度降低;同时,拣货出错的概率也很大。
3.集货阶段
D区(已拣货物暂存区)长度超过400M,集货人员在将货物由左侧区域运送到右侧时,运送线路很长,完成一个来回作业需要约1.5分钟。
由于物流系统将各个已拣货物托盘的位置固定,在集货时,常常会出现一个空位周围已放置了其它托盘,等到运送该空位对应的托盘时,由于D区通道较窄而电动叉车体积较大,集货作业人员需采用“插空”操作,需要耗费大量时间。
车队出货不及时,致使仓库相应位置被占用,集货人员不得不将未及时装车的货物转移到其他区域,这样消耗大量时间,同时也增加了装车人员寻找货物的难度。
上述的原因使集货速度缓慢,C区内通道堵塞严重,严重影响拣货人员拣货速度,同时也反过来使集货速度进一步降低。
4.装车阶段:集货人员经常移动货物,使装货人员经常找不到相应的货物;拣货缓慢,不能及时拣出货物,也使相对应的车辆装车出现停滞现象。
5.配送阶段:装车不及时,使配送时间延误,客户抱怨较多;由于交通状况、车辆状况等客观原因,车辆常常不能及时回到配送中心,致使不能及时装车的货物占用仓库,影响后继的集货。
6.其他方面
信息系统有不合理之处。如单个拣货单很大时,不能拆分为两个拣货单只能由一个人来完成,致使拣货人员需要拖动很重的托盘前进,拣货速度缓慢。
企业中层管理人员不愿意改变现状,担心改革会影响自己的既得利益;同时,由于考核指标的原因,各部门主管不愿提前招募人员,影响自己收入,业务高峰时遇到问题就希望通过快速招募人员,加快作业速度来解决问题,或一味想要增加基础设施的投入。
各部门各自为政,部门之间的人员不能根据需要而流动;各部门之间信息沟通不畅,不能统一协调。
根据上述分析,可以绘制该配送中心的当前现实树(CRT),如下图:

约束理论图5.jpg
由上图可知,管理者管理误区:各部门高效=系统高效是企业所有问题的核心所在。造成这一核心问题的原因在于,管理者将企业流程分解为几个相互联系的步骤之后,希望各部门高效率运作,以最小的营运成本实现最大产出。根据约束理论,局部高效等同于全局高效;同时,当企业在一定发展之后,以前的步骤分解方法已经不适合现状,配送中心日常运作开始出现障碍,但管理者却想通过敦促各部门加快运作的方法解决问题,从而使配送中心发生堵塞了的现象。
(三)问题的分析及解决
/原创Mark广州注册公司/公司在引进物流系统之初,管理人员对配送中心的运作业务分析后设立的步骤适合当时业务需求。经过几年的发展,公司的客户数量由300家发展到560多家,业务量也急剧增多。由于仓库面积的限制,原有的运作流程已经不适合公司的现状,一些环节成为公司配送中心日常运作流程顺利进行的瓶颈,但管理者认为约束在于各个部门没有充分发挥效率,解决问题之道在于进一步加强各部门工作强度,同时增加必要人力和物力的投入,以增强部门的作业能力,进而增加系统效率。但配送中心内货物大量堆积、停车场也有很多车辆等待装运货物的情况却说明,导致配送中心运行不畅的原因不在于各部门的效率差,而是因为整体协调不合理,存在制约日常运作的瓶颈。
同时,该配送中心的高层管理者对待管理不善者,常常采用的使用开除和更换人员的手段,他们认为人力资源市场上有丰富的资源,没有必要设置提升中层人员职业技能的培训,从而使企业凝聚力低下;中层管理人员则希望在目前状态下配送中心可以稳定地运行,怕出现改革后自己会失去现有职位,因此大多数中层管理者都不愿意改变公司不合理的步骤而是安于现状。出现问题后,中层管理者往往采用快速招聘人员,希望通过增加人力来满足作业需要;同时,对配送中心处理能力不足的情况,中层人员往往归咎于基础设施不足,希望公司可以增加基础设施投入。于是,公司便陷入了如下的“冲突”中:

约束理论图6.jpg
因此,怎样才能使配送中心中高层管理者的目标行为趋向一致的出发点是解决问题的关键,解除中层管理者的后顾之忧,让中层管理者放心地发挥自己的潜在能力,注重整体效率而不是一味地想努力增加本部门工作效率。同时,高层管理者落后的管理理念是导致配送中心的运作不畅的根本原因,因此,促使“管理者注重整体效率”为第一个突破点,即第一个“注入”。
由于C区拣货速度是ABC三部门之中最慢的,故C区为拣货过程中的一个约束环节。在日常作业过程中,由于对于管理者来说部门运行效率高的标准是:能在较短的时间内完成当天的拣货任务,A、B部门管理者都是尽可能快的进行拣货作业,与C区缺少横向的沟通。根据TOC的理念,非约束环节上的高效率并不等于系统的高效率,相反会使系统产生更多“赘肉”,加重系统负担。故第二个“注入”为:增加各部门之间的横向沟通,让A、B部门配合C部门的拣货节奏进行拣货作业。
在流程最初设计时,“由专人负责集货”这一部分的目的是减轻拣货人员的体力劳动并增加其拣货速度。但“集货”步骤在出货高峰时期的弊端也非常明显:集货不及时造成通道堵塞;电动叉车体积大,在“插空”时非常不方便,耗时相当长;后拣的货物最可能被移走,先拣的货物则少有机会被移走,使装车人员在板位上找不到相应的货物。如果取消由专业集货,让拣货人员拣完货物后就将相关托盘运送到相对应板位上,就可以避免以上情况的发生,但会造成拣货人员作业速度下降的“负效应枝条”。该公司的物流信息系统于每日上午6:00—7:00统计分析数据,并于7:00左右生成全天各门店的订单。在将订单转化为拣货单、送货单时,系统自动规定了相应的门店需要多少个托盘数及托盘在D区的摆放位置;同时规定了车辆的配送时间和线路,相应车辆需在规定时间进行装车,然后配送。由于一天中,总会有车辆因为路况、车辆维修等客观原因无法按时达到配送中心装货,就出现了货物占压D区板位的现象,同时,配送中心因此常常出现这样一种怪现象:停车位上停满了车,但没得到装车时间,只能严阵以待;D区堆满了货物,却不能及时装载;正在进行装卸作业的车辆,因为找不到货物,装车速度非常缓慢。因此,车队装车就成为配送中心运作中的另一个约束环节。如果能够合理安排车辆顺序,使一天内每个时段车辆回到配送中心的速度均等,同时根据车辆的返回情况来拣货,如把出货的缓冲期为2—4小时,则既可以保证出货的顺利进行,又不会出现过多的已拣货物占压D区空间的现象。但这样会使车队与仓库、仓库各部门之间的协调内容增大,沟通成本增加。同时,摆脱系统框架后,在系统没有得到改善以前,D区货物摆放位置须由人工来安排。故可以得到第三个和第四个“注入”为:“修改配送中心不合理的步骤”和“摆脱物流系统的束缚”但该步骤会影响一部分人的既得利益,招致他们的反对。
在配送中心各部门绩效考核中,人力成本的控制占用重要的部分,导致各部门主管人员在非万不得已的情况下不会增加员工人数,而是通过尽量延长工作时间的方法来完成任务。而新近的工人往往没有时间得到全面的培训就上岗操作,使拣货出错率大大增加。由于高层管理者的经营理念问题,公司的人力资源部门处于弱势地位,仅仅是在需要的时候招聘急需的人员,培训、员工招聘计划等均是由各部门自行组织和编排。“重视人力资源制度的建设”为第五个“注入”。
根据以上的各个“注入”,就形成了X公司配送中心的“未来现实树”(FRT),如下图:

约束理论图7.jpg
为降低各部门沟通成本,同时提高沟通效率,应该建立配送中心的统一领导机制,由专人负责协调各部门的工作,消除“沟通成本增加”的负效应。建立健全的晋升机制和员工保障机制,使企业在改革时,让受影响的员工可以得到妥善安排,就可以减轻改革的压力。在改革时,让员工积极参与,更能使改革方案为大家所接受。流程改革过程中,要根据员工实际工作量,安排人员数量和相应的薪酬,就可以使员工满意度提高,减少人员流动率。/原创Mark广州注册公司/故改变后的FRT图如下:

约束理论图8.jpg
对各个注入方案,需要各个参与者的共同努力和配合,在改革上取得一致意见,共同推进方案的实施。
(1)由于管理者利益出发点不同,各阶层管理者对待同一事物,实施的解决方法也不一样。另外,管理人员知识结构单一,知识水平较低也导致了管理者做决策时存在“近视”现象。因此,增加培训,改变管理者经营理念,并增加上下级沟通是实施“注入”1的途径。
(2)X企业的配送中心在业务高峰期存在人员短缺的现象,急需引进人员,但在6、7、8月,其他企业的业务量也处于高峰时段,劳动力市场上的人员供应不足,这使得X公司无法及时招聘到合格的员工。建立长期的用人计划,针对业务高分期,提前做好人员储备,可以有效缓解缺少员工的压力。各部门人员分配不合理的问题也存在:一些部门员工很早就可以下班,另外一些部门会长时间加班,部门之间的限制和专业技能缺乏使人员流动受限,因此,打破部门之间隔阂,同时完善员工的技能培训,使企业可以在需要时调动员工,增加员工流动性,这样也可以有效缓解人员压力。
(3)C区的拣货步骤是配送中心运作的一个约束环节,其他各部门在拣货时需要积极配合C区的节奏。因此,建立统一的指挥部门尤为重要。
X公司的配送中心的作业流程在改进时,在集货环节,取消专人集货,让拣货员工在拣货完成之后,将货物运送到相对应的板位上,可以避免因集货不及时致使仓库内通道堵塞的现象发生。员工劳动强度增加,可以适当提高薪酬水平,用“取消专业集货人员”而节省的人力费用去补贴拣货的员工,这样就可以消除员工因劳动强度增加而引发的不满。
物流信息系统的局限是束缚企业流程的一个方面,在现阶段,X公司没有时间进行信息系统的大规模改造,但可以针对该系统的不足之处,重新规划配送中心的流程,改善配送中心出货困难的状况。待高分期过去之后,时间和精力足够时,再总结经验教训,对物流系统进行改造。
针对一些汽车无法按时回库装货,同时配送中心内又停放作不少等待装货车辆的情况,管理人员可以根据在一个短的周期内车辆到库情况来安排仓库的拣货作业顺序。仓库左侧有板位350个,平均每辆车出货时可载15个托盘的货物,该侧可同时供应的最多车辆上为:350/15=23辆。取10辆车的送货单集合为一个指令周期:按照车辆在库或到库时间先后情况,安排拣货顺序,杜绝货物分拣后不能及时装载,占压D区位置的现象。D区左侧可以容纳两个指令周期的货物,完全可以满足装车环节所需的“时间”缓冲和“已拣货物”缓冲,故不需使用右侧区域,以减少拣货工人移动路线的长度。
通过以上的针对各“注入”的具体实施方案,我们可以根据前面的逻辑关系来做出企业的转变树,以完成整个方案的制定。绘制出的转变树如下:

约束理论图9.jpg
通过转变树的实施,X公司取消了由专人集货的方案,同时增加拣货部门人员,彻底消除集货不及时,使仓库通道堵塞的现象,即通过该步骤优化了流程,消除了约束。改变前,C区作业速度较慢,通过增加C区工作员工的数量,同时又没有了通道堵塞的现象,使C区的拣货作业能满足车队装货的需求,不再成为系统约束。由于场地的限制,影响配送中心能否顺利运营的因素,主要是已拣货物能否及时出货。由于车辆因路况和车况的限制,并不能保证可以及时回库。因此,配送中心只能从自身流程优化上入手,让拣货作业配合车队回库的情况,以最大限度地降低了为及时装载的已拣货物占压D区的现象,/原创Mark广州注册公司/保证了配送中心运作的顺利进行。同时,优化车辆配送门店的顺序,使车辆在一天内能持续均匀地回到配送中心,也是配送中心连续作业的重要因素。
根据转变树,每10辆车的运输量为一个拣货周期,则每个拣货周期时间可设定为160分钟,故该配送中心每个配送周期运作流程的甘特图如下:

约束理论图10.jpg
四 结论
中国物流业起步较晚,物流基础设施总体薄弱,但国家的政策支持、我国自身经济的发展给了我们一个广阔的平台,中国也不乏基础设施先进的物流企业。但与其他发达国家的企业相比,落后的最关键之处应该在管理者的能力方面。企业拥有有先进的管理理念的管理者,才能持续不断的发展,并在发展中不断优化和壮大自己。
企业在发展过程中,都会遇到各种各样的约束环节。如果公司管理人员没有先进的管理知识,看不出问题的症结所在,就会使企业经营陷入困境或误入歧途。掌握了TOC的管理思想与管理哲学,不仅可以在企业发展遇到障碍时,透过各种表象看到最核心问题,还能在解决问题时,通过用让员工积极参与等手段,增加员工的凝聚力。经营出现问题的企业,在没有弄清楚问题本质时,就盲目增加基础设施及人力的投入,是很不明智的选择。如何利用现有条件,协调各部分资源,优化流程,发挥各环节的最大潜能,是TOC给管理者的一把利刃。
本文以零售企业的配送中心的管理问题为例,阐述了TOC在配送中心管理上的应用。由于各个行业的配送中心所的针对的商品不同,其日常管理流程差异也比较大,但利用TOC解决问题的步骤和方法没有太大差异,在不同行业的配送中心管理上都适用。/原创Mark广州注册公司/因此,学习和利用TOC的管理工具和方法,对提升管理者素质,提高企业竞争力有很好的帮助。


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